Inspiring Quotes

“The classics can console. But not enough. ”

— Derek Walcott

Ho cercato una risposta ad una domanda difficile:

PER FACILITARE L’USCITA DALLA CRISI, SU QUALI ELEMENTI LA FORMAZIONE DEVE INVESTIRE?

Nei momenti difficili della mia vita, queste parole tornano, le leggo come se le leggessi per la prima volta. Ed ecco che queste parole arrivano anche qui, si legano alla parola crisi e cercano una risposta.

“The classics can console”.

Ancora una volta, la mia formazione personale mi spinge a pensare che, per uscire dalla crisi, oggi sia necessario iniziare dall’analisi del proprio passato, cercare una prima chiave nei modelli, nel terreno fertile della conoscenza, in ciò che ogni azienda ha nel suo patrimonio genetico.

Tutto ciò perché le organizzazioni sono luoghi umani, ricchi di storia, di tradizioni, di ritualità ripetuta e di simboli, da leggere come diverse unità stratigrafiche sovrapposte e indissolubilmente legate tra loro. Come nella storia antica, inoltre, anche le aziende vivono nel tempo e, nelle molte evoluzioni, possono presentare periodi molto diversi tra loro, come accade per le civiltà del passato. Fa la differenza, oggi, per chi fa formazione, leggere ogni singolo strato del passato, per meglio orientarsi nel presente aziendale, comprendendone fino in fondo le radici.

“But not enough”.

Per il presente, il lavoro della formazione è di elaborare il passato, saperlo raccontare nello spazio sospeso delle aule, innestando sul passato le idee nuove, che spesso sono conoscenza ancora tacita in azienda. La formazione oggi deve investire lavorando sul creare occasioni per questo spazio, proteggendo il tempo necessario per farlo. Aule, aule e ancora aule, dove l’investimento maggiore è il costo del tempo e dello spazio necessario alle persone per pensare.

Grazie, Derek, ancora una volta!

Comunicazione interculturale

Solo a me questa foto delle mie ultime vacanze fa venire in mente che ho proprio voglia di rileggere Geert Hofstede, papà della comunicazione interculturale?

"L'acquisizione delle abilità di comunicazione interculturale passa attraverso tre fasi: consapevolezza, conoscenza e abilità. Tutto comincia con la consapevolezza: il riconoscere che ciascuno porta con sé un particolare software mentale che deriva dal modo in cui è cresciuto, e che coloro che sono cresciuti in altre condizioni hanno, per le stesse ottime ragioni, un diverso software mentale. [...] Poi dovrebbe venire la conoscenza: se dobbiamo interagire con altre culture, dobbiamo imparare come sono queste culture, quali sono i loro simboli, i loro eroi, i loro riti. [...] Infine l'abilità di comunicare tra culture deriva dalla consapevolezza, dalla conoscenza e dall'esperienza personale"

(Geert Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind)

Come fioriscono i ciliegi

Tra marzo ed aprile, in Giappone, si festeggia la fioritura dei ciliegi, uno spettacolo meraviglioso e poetico, il cui nome è sakura, come la canzone popolare composta durante il periodo Edo per i bambini, ancora oggi una delle più popolari della tradizione giapponese. Oggi il Giappone mi parla così, e non solo di Lean Organization o di modelli organizzativi e gestionali del mondo Toyota.

Petali ovunque, occhi spalancati e vento leggero per ricoprire ogni cosa. Non cesserà mai di stupirmi, la complessità e la dicotomia umana. Ed oggi, pensando alla fioritura dei ciliegi, ho voglia di iniziare un'aula così, con la mente stupita da questo popolo che vive tra delicatissimi fiori rosa e pianificazioni rigidissime.

Buona fioritura dal mio Albero! :)

Sakura

Fior di ciliegio, fior di ciliegio Sulle colline e laggiù Fin dove puoi vedere È nebbia o nuvola? Profumato nel sole del mattino

Fior di ciliegio, fior di ciliegio In pieno boccio Fior di ciliegio, fior di ciliegio Per il cielo di primavera Fin dove puoi vedere È nebbia o nuvola? Profumato nell'aria Vieni, vieni! Andiamo a vedere!

Le nuove foglie

Dicembre mi regala, ancor prima del Natale, un nuovo albero di progetto, nuove foglie, nuove persone da conoscere e scoprire. Ed è un albero che si chiama Valentino.

Special Guest: la penna più bella del mondo, che mi ha regalato chi mi chiama Tinker Bell! :)

To lead or not to lead?

Il mistero della leadership, vexata quaestio. Molti formatori, da qualche anno a questa parte, nell'affrontare i temi gestionali e comportamentali, cercano spunti di riflessione e risposte nella letteratura, nel cinema, nelle favole, costruendo quello che ormai è¨ l'ambito dello Humanistic Management.

Uno degli autori più vicini ai temi manageriali è Shakespeare. Le sue opere presentano, al centro della vicenda, l'ascesa e la caduta di un personaggio centrale impegnato nella conquista di un regno, ed offrono lezioni sulle modalità con cui i leader organizzavano la loro ascesa e su come i loro fallimenti ne acceleravano la caduta.

Sono storie che raccontano di leadership.

Nei testi di Shakespeare spesso ci si chiede chi è la persona più qualificata per gestire sia i privilegi sia le responsabilità dei ruoli di comando: da questo punto di vista, l'Amleto è esemplare.

Numerosi personaggi reclamano leadership ed il diritto al trono dei danesi: Amleto, Claudio, Laerte e Fortebraccio. Ognuno di loro prospetta un modello di leader diverso, fondato sul possesso di qualità specifiche: la tensione etica e la profondità di ragionamento analitico in Amleto, il freddo cinismo ben nascosto dall'ottima gestione delle relazioni in Claudio, la passionalità  e il senso dell'onore in Laerte, il coraggio e la capacità realizzativa in Fortebraccio.

Amleto, il Filosofo analitico

Amleto è il legittimo erede al trono, ma si dibatte fra gravi difficoltà determinate dal suo essere essenzialmente portato all'astrazione ed alla poesia, mentre invece si trova coinvolto in una situazione che richiede senso pratico e sangue freddo. Eppure, come leader ha sicuramente dei punti forti: è bello, è colto, è un raffinato analista, è amato dal popolo, ha quindi carisma. Non da ultimo, è dotato di "pensiero laterale", come dimostra la trovata ingegnosa della messa in scena che svela le colpe di Claudio. Tuttavia, evidenzia delle lacune sul piano dell'efficienza e, nel confronto con la personalità del padre morto, si trova decisamente perdente. Questi limiti appaiono soprattutto nei celebri monologhi, in cui Amleto si arrovella senza mai risolversi all'azione; e anche quando l'occasione sembra presentarsi favorevolmente, la manca, come accade nel momento in cui, ormai certo della colpevolezza di Claudio, pur sorprendendolo inerme, ne rimanda l'uccisione.

Ciò che Shakespeare mette in evidenza è il lato oscuro del potere. Amleto è un giovane principe di eccezionale intelligenza e sensibilità : ma, ci dice Shakespeare, il potere assoluto richiede la capacità  di commettere azioni che spesso sono difficilissime da compiere. Per Amleto, la scoperta di questa verità  è dolorosa e tutta la sua vicenda interiore può anche essere letta come un continuo evitare il lato oscuro del potere, un tentativo disperato di raccogliere prove della sua irrealtà , un esitare terrificato di fronte ad esso.

Claudio, il politico cinico

Ma se la rettitudine di Amleto non porta a una leadership convincente, certo il cinico antagonista Claudio risulta ugualmente inadatto al ruolo di re. Egli non solo usurpa il titolo con mezzi illegittimi, ma dimostra anche una accentuata propensione al bere e alla lussuria: non possiede inoltre l'autorevolezza del fratello più anziano da lui assassinato. In compenso, è eccezionalmente abile nel manipolare le situazioni, placare gli animi, prendere e far prendere agli altri decisioni a lui favorevoli: tanto che alcuni critici stimano Claudio molto più indicato per il ruolo di sovrano rispetto al legittimo erede Amleto.

Di questo avviso non è però Shakespeare, che lo condanna innanzitutto per la mancanza di reali scrupoli morali, il totale egoismo, il disinteresse nel perseguire fini superiori. Ciò che conduce veramente alla rovina Claudio è il considerare le persone solo come oggetti, strumenti di cui servirsi. La conseguenza è l'incapacità  di scegliere validi collaboratori. Personaggi minori come Gertrude, Rosencrantz, Guildenstern sono le persone di cui ama circondarsi. Egli le plagia a suo piacimento senza rendersi conto che non possono offrire contributi di pensiero critico e quindi valore aggiunto. Il massimo grado di abiezione e servilismo è rappresentato dal più fido consigliere di Claudio, dal suo "Direttore del Personale", Polonio. Certo non è, insomma, il campione di una classe dirigente in grado di sorreggere, integrandolo e correggendolo, il dominio del sovrano! Ed è lo stile di leadership di Claudio, come da molti manager di oggi, a impedire la crescita di persone che lo aiutino a operare, pur sapendo mantenere la necessaria dualità  dei ruoli di capo, da una parte, e collaboratore, dall'altra.

Laerte, l'ingenuo impulsivo

Con un consigliere come Polonio, la sorte di Claudio è segnata, così come lo è quella di Laerte. Eppure, dopo la morte del padre, si conquista le simpatie del pubblico e ha la possibilità, uccidendo Claudio, di realizzare una vendetta che lo potrebbe portare sul trono. Tuttavia fallisce, anche se non è privo di qualità. Pur essendo un cortigiano in erba, infatti, non dimostra il servilismo del padre: è inoltre orgoglioso, sincero e rispettoso del codice d'onore. Ma è anche un impulsivo e finisce per farsi coinvolgere nelle criminali macchinazioni rivolte contro Amleto. Istigato da Claudio, Laerte arriva persino ad accettare il trucco meschino della spada avvelenata, di cui del resto, per contrappasso, rimarrà vittima.

E' dunque l'ingenuità il punto debole di Laerte, assieme alla maniera disordinata con cui vive la propria passione per le forme più esteriori dell'onore. Egli è una vittima delle proprie illusioni, si muove sulla superïficie, non presta attenzione ai dettagli, cambia continuamente idea e piano di azione, laddove il buon leader sa predisporre con cura tutto ciò che può consentirgli il successo, cercando di prevenire ogni ostacolo, pur preservandosi ampi spazi di manovra da utilizzare con la massima flessibilità. Laerte è a suo modo un innocente come la sorella (il nome Ofelia deriva da una parola greca che significa appunto "senza colpa") che, nel confronto con la dura realtà del potere, impazzisce: in definitiva può essere paragonato, come fa Polonio all'inizio della tragedia parlando di Ofelia, a un uccello caduto in una trappola predisposta da cacciatori molto più abili e smaliziati.

Fortebraccio, il guerriero coraggioso

L'analisi shakespeariana giunge così alla conclusione che l'unico modello possibile di sovrano è quello rappresentato dalla figura di Fortebraccio. Il principe di Norvegia è un corretto, ambizioso uomo militare, che nella tragedia appare solo tre volte.

Sembra che il principale ruolo di Fortebraccio sia quello di evidenziare, per contrasto, i tratti della sovranità e della leadership che mancano ad Amleto. Come Amleto, infatti, Fortebraccio è il nipote di un sovrano regnante, ma, diversamente dal danese, va in cerca di nuove conquiste, cui si dedica con determinazione, energia ed entusiasmo, riuscendo a ottenere una rapida vittoria sui polacchi.

In definitiva, il totale ripiegamento su se stessi è un difetto imputabile a Claudio (sotto forma di egocentrismo), Amleto (come esasperata tendenza all'ntrospezione), Laerte (sopraffatto dai propri confusi ideali).

Non è però una caratteristica di Fortebraccio, la cui apertura al mondo si esplica in una abilità  realizzativa, per la quale, secondo Shakespeare è forse lui, se non il migliore, il meno peggiore dei sovrani possibili.

Detto ciò, anche lui ha dei punti deboli: per esempio, è del tutto incapace di comprendere i sentimenti degli altri. Tale incapacità  emerge nelle battute finali, quando Fortebraccio ordina che per Amleto siano disposti funerali militari, davvero molto lontani dai desideri e dalla personalità del principe danese!

Un leader che deve imparare ad ascoltare, dunque, e che, come tutti i leader, non deve mai smettere di crescere e aver voglia di migliorare.

Bisognerà  aspettare di leggere l'Enrico V per avere in scena l'unico leader eroico e di successo che Shakespeare abbia mai creato: un leader che raggiunge il successo perché non è un eroe a una sola dimensione, ma un uomo che si rende conto che per diventare un buon re deve imparare il modo per esserlo. Un leader che, per riuscirci, sa di non aver bisogno di guardare agli altri re, ma di rivolgersi ai suoi futuri sudditi.

Una buonissima idea

Il carrello della spesa di Luxottica: pasta, olio e caffè ai dipendenti! Ecco una buona idea in ambito di welfare aziendale: 110 euro in beni alimentari per quasi ottomila dipendenti Luxottica saranno ritirati nei prossimi giorni nei punti vendita della Coop Trentino. Pasta, olio, caffè, parmigiano ed altri prodotti alimentari per un valore di 110 euro.

E' solo l'inizio.

In autunno l'azienda fornirà gratis ai figli dei suoi impiegati ed operai i libri di scuola. E poi borse di studio, asili nido, corsi di lingue e persino servizi di medicina specialistica. Questa storia che a prima vista potrebbe avere dell'incredibile è iniziata due anni fa. C'era preoccupazione tra gli imprenditori sulla perdita di potere d'acquisto dei dipendenti e alcuni decisero di elargire unilateralmente ad impiegati ed operai gratifiche una tantum.

Ma come funziona il programma welfare Luxottica? L'obiettivo è integrare il salario con una serie di benefit non monetari. Se il gruppo mettesse in busta paga 100 euro in più, ai suoi dipendenti ne arriverebbero solo 50 per effetto del cuneo fiscale. Se invece regala loro un carrello della spesa da 110 euro le "tute blu" ne risparmiano altrettanti ma all'azienda l'operazione costa molto meno, perché usando il suo potere contrattuale riesce ad ottenere un maxi-sconto dai fornitori.

Questo progetto ha qualcosa di speciale, io credo, e forse proprio per questo è riuscito a mettere d'accordo tutti: vertici aziendali, sindacati, dipendenti.

Un bel regalo di inizio estate, che solo in qualche caso la stampa ha citato...

Consigli di lettura

Ecco un altro libro da leggere, magari in pausa pranzo in un bel parco! Squirell Inc., azienda leader nel settore della conservazione delle noci, è giunta a un punto critico della sua vita: il mercato si va restringendo sempre di più, e i numeri dicono che ben presto l'impresa si troverà in cattive acque.

Diana, giovane manager rampante, ha l'idea giusta: bisogna offrire ai clienti nuovi servizi, ma per farlo è necessario cambiare profondamente la cultura aziendale.

Come riuscire, allora, a convincere il CEO e il comitato direttivo che bisogna cambiare per tempo, prima di arrivare a un punto di non ritorno? E, soprattutto, come diventare leader di tale trasformazione?

Per raggiungere i propri obiettivi Diana sceglie la strada della narrazione: raccontare storie si rivela presto uno strumento potente, grazie al quale rafforzare la propria leadership, promuovere il cambiamento, diffondere la cultura e condividere la mission dell'azienda.

I rami di Albero dei Progetti sono pronti ad accogliere gli scoiattoli di Squirrel Inc.! :-)

Stephen Denning, Scoiattoli SpA: storie di noci e di leadership, Etas.

Un regalo dal web

Questo è un video che parla di talento, di emozioni, e di cose che si costruiscono con cura e che mutano continuamente, per piccoli passaggi intermedi. L'artista, Ilana Yahav, è strabiliante, nelle sue capacità e nel progetto che porta avanti, ed usa semplicemente le sue mani, la sabbia ed una superficie a specchio. Nella prossima aula sul tema della gestione del cambiamento che ognuno oggi deve affrontare in azienda, avrò un altro strumento nella mia borsa da formatore, e non vedo davvero l'ora di spegnere le luci ed iniziare.